شناسایی ریسک (Risk Identification)

مفهوم: شناسایی ریسک

والد: مدیریت ریسک غیرمتمرکز

بعد: مراحل

فرزند:

---

لید

شناسایی ریسک اولین مرحله از مدیریت ریسکِ غیر متمرکز است و نقطه شروع برای درک و مدیریت ریسک‌ها است. هدف از تحلیل ریسک، یافتن مسئله درست و حل آن است و شناسایی مسئله، یک نقطه کانونی (اصلی یا مرکزی) را برای تمامی تلاش‌های بعدی مدیر ریسک در عرصه تصمیم‌گیری فراهم می‌کند. شناسایی صحیح ریسک باعث می‌شود سازمان‌ها به جای درمان علائم مسئله به علل وقوع آن بپردازند. پس از  شناسایی ریسک از  تحلیل «نقاط قوت، ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها» به عنوان یک ابزار مدیریتی برای نگاه اجمالی به وضعیت جاری و انعکاس و ارزیابی ریسک‌ها استفاده می‌شود.

تعریف به حد

شناسایی ریسک اولین مرحله از مدیریت ریسکِ غیر متمرکز است. مراحل بعدی عبارتند از سنجش (ارزیابی) ریسک، کنترل ریسک و کاهش ریسک. شناسایی ریسک با سجش ریسک متفاوت است. در شناسایی ریسک مسئله اصلی مشخص می‌شود اما سنجش ریسک تخمین ریسک‌های مرتبط با مخاطرات مختلف، فرصت‌های سودآوری یا انتخاب‌های مدیریت ریسک است.

وجوه افتراق یا شقوق مختلف

شناسایی ریسک یکی از مراحل مدیریت ریسک غیرمتمرکز است. پس از شناسایی ریسک سازمان باید به سنجش (ارزیابی) ریسک، کنترل ریسک و کاهش اثرات ریسک بپردازد. اولین مسئله مهم مدیریت ریسک شناسایی مسئله است که یک فرآیند سه‌بخشی شامل تشخیص مسئله، پذیرش مسئله و تعریف مسئله می‌باشد. مصاحبه و توسعه ابزار و مقایسه همتا یا همکار، گام‌های شناسایی ریسک داخلی هستند.

فهرست مطالب

مقدمه

هدف از تحلیل ریسک، یافتن مسئله درست و حل آن است. شناسایی مسئله، یک نقطه کانونی (اصلی یا مرکزی) را برای تمامی تلاش‌های بعدی مدیر ریسک در عرصه تصمیم‌گیری فراهم می‌کند. آن‌چه که در سازمان‌ها اغلب اتفاق می‌افتد آن است که به محض بروز و آشکارشدن یک مسئله خاص، ما به قدری برای حل آن مشتاق هستیم که زمان بسیار اندکی برای درک، پالایش و برقراری ارتباط جهت بحث و بررسی و درک بهتر راجع به مسئله مورد نظر صرف می‌کنیم. در نتیجه، سازمان‌ها در اغلب موارد به درمان علائم مسئله می‌پردازند تا به علل وقوع آن. بدتر آن که ما حتی در برخی مواقع نمی‌دانیم که چه زمانی درباره مسئله مذکور ابهام داریم و نتیجه آن چیزی خواهد شد که در نهایت مکرراً یک مسئله غلط را به طور صحیح حل ‌می‌کنیم.

تعریف

اولین مسئله مهم مدیریت ریسک، شناسایی مسئله است که در اینجا به عنوان یک فرآیند سه‌بخشی تعریف می‌شود:

تشخیص مسئله

تشخیص مسئله، اقدامی ساده برای تشخیص این موضوع است که از اساس مسئله‌ای وجود داشته است و لازم است درک اولیه از مسئله مذکور بدست آید؛ تشخیص با یکی از این دو روش حاصل می‌شود. در روش اول، تشخیص مسئله منفعل یا واکنشی است و زمانی رخ می‌دهد که مسئله شما را پیدا می‌کند. این مسائل از عوامل بیرونی نشات می‌گیرند و در واقع ذینفعان، مسئله‌ای برای شما ایجاد می‌کنند و یا یک رویداد، تا حدی نتایج را در یک مسئله خاص رقم خواهد زد به طوری که نتوانید آن را نادیده بگیرید. در روش دوم، فرآیند یافتن مسئله پویا یا تعمدی است که در آن مدیریت به طور فعالانه و اغلب به طور استراتژیک برای حل مهم‌ترین مسائل موجود، توجه لازم را معطوف خواهد داشت.

پذیرش مسئله

هنگامی که موضوعی باعث ایجاد مسئله‌ای در صفحه رادار شما شود، این سؤال طرح می‌گردد که : «آیا مسئله مذکور را درک کرده‌اید؟ و آیا برای حل آن چاره‌ای اندیشیده‌اید؟» لذا، گام دوم در شناسایی مسئله، پذیرش آن است. این موضوع، مدیران ریسک را ملزم می‌کند مسئله را وقتی به صورت واضح بیان کنند که جزئیات آن را به حد کافی بررسی کرده باشند و تکلیف را به گونه‌ای مشخص کنند که بالاخره تمایلی به حل مسئله دارند یا خیر؟ لازم به ذکر است که منظور از طرح مسئله در اینجا، تخصیص منابع کافی برای حل آن است.

تعریف مسئله

گام سوم، تعریف مسئله است. این گام، درست زمانی ضرورت پیدا می‌کند که مسئله مورد نظر به طور کامل و شفاف آن هم برای اولین بار بیان شود و به راه‌حل‌های ممکن وصل شده باشد. فرصت‌ها به همین ترتیب بیان شده و به استراتژی‌های بالقوه‌ای مرتبط می‌شوند تا حدی که درک درستی از عواید آن به دست آید. در این مرحله فرآیند واضح‌شدن نیازهای اطلاعاتی شروع خواهند شد و فعالیت‌های مرتبط با مدیریت ریسک نیز آغاز به کار می‌کنند. این گام، تلاش متمرکز و مختارانه‌ای را به همراه دارد به گونه‌ای که توصیف مشخص و قابل درکی از مسئله ارائه نماید و در صورتی که مناسب باشد، نظرات ذینفعان را نیز در بر خواهد داشت.

گام‌های شناسایی ریسک داخلی (درون سازمانی)

ریسک‌هایی که بر یک نهاد یا شرکت تأثیرگذار بوده و ممکن است اهداف و استراتژی ها را در معرض خطر قرار دهد بسیار زیاد است. شاید شناسایی تمام این ریسک‌ها در عمل به آسانی امکان‌پذیر نباشد اما درک تمامی ریسک‌های مذکور ضرورت دارد. به همین منظور لازم است تا روندی مناسب برای شناسایی ریسک، مطرح شده و توسعه پیدا کند. در حالی که روش‌های متعددی برای شناسایی ریسک وجود دارد، شناسایی ریسک عموماً با طی‌کردن این مراحل امکان‌پذیر خواهد بود: (۱) مصاحبه و پرسش  (۲) مطالعه توسعه بازار یا مقایسه همتایان یا همکاران با استانداردهای موجود. در ادامه جزئیات این مراحل توضیح داده می‌شود:

مصاحبه و پرسش

برگزاری جلسات با مدیریت ارشد شرکتی و مباحثه، متداول‌ترین روش شناسایی ریسک است.. این کار به عنوان مثال شامل بازدید از کارخانه، سایت و بررسی موجودی انبار است. این جلسات و بازدیدها، اطلاعاتی در خصوص برنامه‌های عملیاتی، مالی و بازاریابی و سپس ارزیابی آنها از منظر رقابتی، سیاست‌های مدیریتی و سایر فاکتورهای ریسک ارائه می‌کند. تأمین‌کنندگان اعتبار (بستانکاران) به درکِ کسب و کار مشتریان خود به عنوان ضرورتی مهم نیاز دارند؛ ضرورتي كه با توضيحات باز و خوب از سوي مديران كسب و كار مربوطه قابل انجام است. جلسات مذکور برای خود شرکت یا نهاد مربوطه نیز مهم است و فرصتی به مشاوران و مدیران اجرایی شرکتی می‌دهد تا جزئیاتی در خصوص برنامه‌های آنها در کنار چشم‌انداز شرکت در اختیار داشته باشند. تحلیل‌گران باید زمان کافی را در اختیار شرکت قرار دهند تا امکان یک ارائه جامع را فراهم کنند و جلسه را با سؤال هوشمندانه برای جمع‌آوری اطلاعات هدایت کنند. شخصی که تحلیل ریسک اعتباری را اجرا می‌کند، باید پیشاپیش در خصوص دریافت اطلاعاتی از محتوای صنعت مربوطه و شرکت، مواردی را به بخش‌های ذیربط اعلان کند. این موارد عبارتند از :

صورت‌های مالی سالانه حسابرسی شده به مدت ۵ سال.

-آخرین وضعیت حساب‌های مدیریت/ صورت‌های مالی ماهانه یا فصلی برای پیوست‌شدن به صورت‌های مالی حسابرسی شده قبلی در مراحل بعد.

-اساس‌نامه/ اساس‌نامه شرکت/ اسناد شراکت/ سایر اسناد دولتی یا قانونی.

-بروشورهای محصول و سایر موارد توضیحی در خصوص فعالیت‌های جاری (عملیات) و محصولات یا خدمات.

-زمینه صنعت و وضعیت تعامل مشتری با صنعت

-عوامل رقابت در صنعت

-دفتر ثبت سفارش کالا

-حاکمیت شرکتی

-برنامه جانشینی (برای مدیران و کارشناسان جدید به جای مدیران و کارشناسان قدیمی و بازنشسته)

-ماهیت فعالیت‌ها

-مزیت‌های رقابتی

-عوامل حیاتی برای موفقیت در کسب و کار

ناگفته نماند که اطلاعات ارائه شده از طرف متعهد، برای تسهیل در ارزیابی اعتبار، باید با اطمینان کامل توسط تحلیلگر حفظ شود. موضوعات عادی در طول جلسه عبارتند از:

-مروری (نگاهی) اجمالی در بخش‌های اصلی کسب و کار

-مقایسه با رقبا و هنجارهای صنعت و چشم‌اندازهای آن

-سیاست‌های مالی و اهداف عملکرد مالی و آمار عملیاتی غیرمالی

-پیش‌بینی‌های مدیریتی/برآوردهای مقداری، حدس‌ها و تجسم درباره آینده/بودجه

-صورت سود و زیان/صورت جریان وجوه نقد/ترازنامه/تجربیات حسابداری

-فروض عملیاتی

-اتکاء مورد انتظار از ایجاد و تأمین وجه نقد از داخل/تأمین وجه بیرونی

-برنامه‌های هزینه سرمایه‌ای (CAPEX) گزینه‌های تأمین مالی و طرح‌های اقدام احتمالی آتی

-نوع اعتبار مورد نیاز متعهدین یا بدهکاران با توجه به شروط مرتبط، شامل بازپرداخت بدهی‌ها

تحلیل‌گران نباید مبنای نتیجه‌گیری‌های خود را براساس فروض شرکت و روش‌شناسی آن قرار دهند، اما این نقطه شروع تجزیه و تحلیل با هدف درک ریسک اعتباری واقعی در نظر گرفته شده است؛ تحلیل‌گران صنعت در سطح کارشناسی در نهادهایی اعم از بانک‌های بزرگ و مؤسسات مالی متخصص در بخش‌ها یا صنایع مشخص، مشترک بوده‌اند و ایده‌هایی که از این کارشناسان برمی‌آید ممکن است در فرآیند ارزیابی مطلوب و پرفایده باشند.

توسعه بازار و مقایسه همتا یا همکار

تحلیلگر باید در جمع آوری اطلاعات خواننده‌ای سرسخت و سریع باشد. خواندن نشریات روزمره در حوزه کسب و کار، شرکت در سمینارها و کنفرانس‌های مفید، مباحثه با همتایان یا همکاران و ایجاد شبکه با افراد مطلع باید به صورت یک عادت برای تحلیل‌گر درآمده باشد. اطلاعات مربوط به همه عوامل ذکر شده در بخش‌های قبلی باید در اختیار تحلیلگر باشد. صحت و سقم اطلاعات جمع‌آوری شده از منابع رسمی و غیررسمی و سایر منابع فرعی باید از منظر قابلیت اعتمادبودن، درستی و مرتبط بودن مورد ارزیابی قرار گیرند. جزئیات فراهم شده از سوی شرکت باید از نظر میزان انطباق با واقعیت‌ها و تمایزها یا تفاوت‌های آن ارزیابی شده و در مورد آن‌ها شفاف‌سازی صورت گیرد. تمامی این فرآیندها، تحلیل‌گر را قادر خواهند ساخت تا سطح ریسک‌های شرکت را آشکار کند.

تحلیل همتا یا همکار به عنوان یکی دیگر از ابزارهای شناسایی ریسک‌ها و نقاط ضعف و قوت متعهد یا ضامن مطرح بوده و به کار گرفته می‌شود. محصولات و فرآیندهای مورد استفاده توسط دیگران، فن آوری‌ها و سیاست‌های تهاجمی یا تدافعی که توسط آنها دنبال می‌شوند، موقعیت کلی را که اشخاص در حال تجزیه و تحلیل هستند در چارچوب کلی نشان می‌دهد. . نتایج حاصل از تحلیل رقبا برای ارزیابی استراتژی‌های رقبا، وضعیت جاری و دستورالعمل‌های آتی مورد استفاده قرار می‌گیرد. ابزارهای متعدد برای درک ریسکهای داخلی بکار گرفته می‌شوند. تحلیل SWOT، درک استراتژی‌ها و ریسک‌های مرتبط با آن، ارزیابی قابلیت‌های مدیریتی و حاکمیت شرکتی، ابزارها یا منابع مهمی هستند که اطلاعاتی مرتبط با ریسک‌های غیرمالی در شرکت‌های تجاری را ارائه می‌دهند. جزئیات مربوطه در بخش‌های باقیمانده از این فصل مورد بررسی و ارزیابی قرار خواهند گرفت.

اکنون زمان اجرای تحلیل نقاط قوت، ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها (SWOT) در شرکت فرا رسیده است. این تحلیل اغلب به عنوان یک ابزار مدیریتی برای نگاه اجمالی به وضعیت جاری مطرح شده و برای انعکاس و ارزیابی ریسک‌ها مفید واقع می‌گردد.

نقاط قوت و ضعف به عنوان عواملی داخلی هستند که شرکت بر روی آن‌ها کنترل یا تأثیر مستقیم دارد. نقاط قوت مواردی هستند که شرکت در آن خوب عمل می‌کند و شامل منابع و قابلیت‌هایی است که به عنوان مبنای توسعه مزیت رقابتی مورد استفاده قرار می‌گیرد. نمونه‌هایی از نقاط قوت شامل این موارد هستند: صلاحیت‌های اصلی در حوزه‌های کلیدی، قدرت مالی، ثبت اختراعات، برند قوی، صرفه‌های حاصل از مقیاس، حسن شهرت در میان مشتریان، مزیت‌های هزینه‌ای از محل فوت و فن خصوصی و مالکانه، دسترسی انحصاری به منابع طبیعی درجه یک، دسترسی مطلوب به شبکه‌های توزیع، مهارت‌های نوآورانه، فن‌آوری‌های برتر و وضعیت مطلوب منحنی هزینه. نقاط ضعف به مواردی مربوط می‌شوند که تمایل به بهبود داشته باشند. تحقیق و توسعه ضعیف، بازاریابی ضعیف و برخورداری فن‌آوری یا امکانات منسوخ شده، ساختار هزینه بالا و تمامی عواملی که برخلاف مواردی هستند که در ذیل نقاط قوت قرار می‌گیرند، نمونه‌هایی از نقاط ضعف به حساب می‌آیند.

فرصت‌ها و تهدیدها عوامل بیرونی هستند. از آنجاییکه این فاکتورها برون‌زا هستند، سازمان مربوطه فاقد کنترل‌های لازم بر روی آنهاست اما در وضعیتی است که اگر این فرصت‌ها و خطرات وجود داشته باشند، می‌تواندپاسخ دهد. نمونه‌هایی از فرصت‌هایی که درهایی را برای رشد و سودآوری باز می‌کنند عبارتند از : تقاضای تعهد شده اما محقق نشده، ورود فن‌آوری‌های جدید، سست‌کردن مقررات و رفع موانع تجارت بین المللی . در صورتیکه بنگاه اقدامات لازم را در این خصوص صورت دهد، این موارد می‌توانند تبدیل به فرصت‌هایی برای کسب مزیت‌ها شوند. تهدید مقوله‌ای است که اگر آن شرکت یا نهاد در حال حاضر برای جلوگیری از آن یا محدود کردن اثرات آن اقدامی نکند، ممکن است سبب بروز مشکلات زیادی شود. برخی از نمونه‌های تهدید عبارتند از:

مصرف‌کنندگانی که از حلقه محصولات بنگاه خارج می‌شوند؛ ظهور محصولات جایگزین؛ مقررات جدید و نامساعد یا نامتناسب؛ و موانع تجاری مضاعف.

ریسک‌های عملیاتی عمدتا در قالب نقاط ضعف و تهدیدها قرار می‌گیرند، در حالی که گاهی اوقات فرصت‌ها و نقاط ضعف نیز ممکن است به ریسک تعبیر شوند. به عنوان مثال، فرض کنید که نقاط قوت هر شرکت به معنای همان توانایی لازم برای تولید، گسترش و تنوع همزمان و متوالی پروژه‌ها باشد و به طور همزمان ریسک تأخیر پروژه، سرریزشدن هزینه‌ها، توسعه‌های بی‌ثمر و بی‌فایده را به همراه داشته باشد.

اگر چنانچه شرکت یا نهاد مذکور وضعیت انفعال را برگزیند، نه تنها فرصت‌ها به طور خودکار منفعتی برای شرکت در پی نخواهند داشت و بلکه به نوبه خود یک ریسک نیز محسوب می‌شوند. خروجی اطلاعات حاصل از تحلیل SWOT برای انطباق با منابع و قابلیت‌های بنگاه اقتصادی فعال در محیط‌های رقابتی، مفید و سودمند خواهد بود و استراتژی‌های گسترده‌ای را بر این اساس می‌توان مشخص نمود.

استراتژی های S-O به مفهوم تناسب میان نقاط قوت و فرصت‌هاست. این نوع استراتژی‌ها با اینکه ذاتاً پویا هستند و در ایجاد رشد بیشتر مثبت عمل کرده و نقش هدایت‌گری داشته‌اند و در نهایت پایه دارایی و سودآوری را افزایش می‌دهند. رشد سریع بسیاری از شرکت‌های فن‌آورانه دولتی در میان بازیگران جهانی با استفاده از این استراتژی‌ها قابل رهگیری است. استراتژی‌های W-O با هدف غلبه بر نقاط ضعف از طریق دنبال‌نمودن فرصت‌ها بوجود آمدند. به عنوان مثال، یکی از ضعف‌های خودروهای ژاپنی در طول دهه ۱۹۷۰ میلادی در مقایسه با همتایان آمریکایی، به خاطر اندازه کوچکتر این خودروها بوده است. اما بحران نفت در اواسط این دهه و تقاضا برای خودروهای کوچک کم‌مصرف در ایالات متحده، فرصتی را برای خودروهای ژاپنی به وجود آورد. استراتژی های S-T از نقاط قوت برای مقابله با آسیب‌پذیری در برابر تهدیدات بیرونی استفاده می‌کنند، در حالی که استراتژی‌های W-T ذاتاً تدافعی هستند. این استراتژی‌ها، تهدیدات بیرونی را از گزند نقاط ضعف حفظ می‌کنند. استراتژی خروج از یک بازار زیان‌ده (نقطه ضعف) از منظر ظهور رقیب داخلی قوی (تهدید)، نمونه‌ای از یک استراتژی W-T به حساب می‌آید. تحلیلSWOT ، یک نوع روش‌شناسی را حاکم می‌کند که استراتژی صحیح را برای اطمینان از توفیق در مأموریت‌ها و چشم‌انداز سازمان از طریق انتخاب مدل کسب و کار دنبال نماید. به عنوان مثال، اکثر سازندگان محصولات تراش (ریش‌زنی)، استراتژی قیمت‌گذاری ابزار تراش یعنی تیغ صورت تراشی را در سطح بهای تمام شده آن انجام می‌دهند در حالیکه تیغ‌ها یا کارتریج‌ها به مراتب حاشیه سود بالاتری را به همراه دارند. تحلیل‌گران همچنین ممکن است ابزارهای اضافی نظیر ماتریس گروه مشاوران بوستون (BCG ) را مورد استفاده قرار دهند و کسب و کارهای متفاوت را بر مبنای (۱) سهم بازار و (۲) نرخ رشد صنعت مطالعه و بررسی نمایند.

جستارهای وابسته

پانویس/ پاورقی

منابع

• - Yoe, Charles .(2019). The Principles of risk analysis decision making under uncertainty CRC Press.
• - Joel Bessis. (2015) Risk Management in Banking. Wiley.
• - Bernstein, P.L. 1996. Against the Gods: The Remarkable Story of Risk. New York: John Wiley & Sons.
• - Environmental Protection Agency (EPA). 1985. Office of Air Quality Planning and Standards. Compilation of Air Pollution Emissions Factors. Washington, DC: EPA.
• Environmental Protection Agency (EPA). 1992a. Risk Assessment Forum. Framework for Ecological Risk Assessment. Washington, DC: EPA.
• - Environmental Protection Agency (EPA). 1992b. Prepared for the Technical Workgroup, Ostrava (former Czechoslovakia), and EPA by IEC, Inc., and Sullivan Environmental Consulting. Project Silesia: Comparative Risk Screening Analysis. Washington,
• DC: EPA.
• - Environmental Protection Agency (EPA). 1994. Prepared for the Technical Workgroup,Katowice, Poland, and USEPA by IEC, Inc., and Sullivan Environmental Consulting.
• - Project Silesia: Comparative Risk Screening Analysis. Washington, DC: EPA. Environmental Protection Agency (EPA). 2010. Thesaurus of terms used in microbial risk assessment. Access on line: https://ofmpub.epa.gov/sor_internet/registry/termreg/searchandretrieve/termsandacronyms/search.do?search=&term=RISK%20MANAGEMENT&matchCriteria=Begins&checkedAcronym=true&checkedTerm=true&hasDefinitions=false.
• - https://ofmpub.epa.gov/sor_internet/registry/termreg/searchandretrieve/
• termsandacronyms/search.do?search=&term=RISK%20MANAGEMENT&matchC
• riteria=Begins&checkedAcronym=true&checkedTerm=true&hasDefinitions=false.
• - Hubbard, D.W. 2009. The Failure of Risk Management: Why It’s Broken and How to Fix It. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.

پیوند به بیرون

الگوهای ناوبری

رده